3.1 Aufbruchphase (2000 - 2003)

Die erste Phase dauerte etwa von der Gründung der Postbank Systems AG im Frühjahr 2000 bis Anfang des Jahres 2003. In der Postbank IT wurden vor der Gründung der Postbank Systems AG bereits zahlreiche Projekte in unterschiedlichen Größenordnungen durchgeführt (z.B. Jahrtausendwechsel, Einführung Internet-Banking). Mit der Entscheidung zur Kooperation zwischen der SAP AG und der Postbank wurde die Entscheidung getroffen, das Programm „IT-2003“ in einer bis dato im deutschen Bankensektor nicht da gewesenen Größenordnung ins Leben zu rufen. Diese Herausforderung bildete die Initialzündung zur Entwicklung eines umfassenden Projektmanagement-Systems.

In dieser frühen Phase wurde Projektmanagement zunächst nicht als eigenständige Management-Disziplin anerkannt. Projekte wurden in der Regel neben bzw. zusätzlich zum Tagesgeschäft durchgeführt. Eine interne Analyse Ende 2002 ergab, dass über 120 Mitarbeiter Projekte leiteten aber nur 20 „offizielle“ Projektmanager „existierten“.

Die Erfahrung in der Durchführung einzelner Projekte und die notwendige Zusam-menarbeit der verschiedenen Projektgruppen innerhalb des Programms IT-2003 machten es notwendig und möglich, verbindliche Vorgehensweisen im Programm zu erarbeiten. Schrittweise wurden diese Vereinbarungen erweitert, auf neue Projekte angewandt, an internationale Standards angeglichen und durch einige wenige vom Management definierten Ergebnistypen ergänzt. In dieser ersten Phase wurden erste strukturelle Elemente wie (1) die Bündelung der IT-Kompetenz in einer eigenständigen Organisation, (2) der Aufbau eines „PM-Office“ und (3) die Grundgedanken eines Projektmanagement-Karrieremodells geschaffen.

Wichtig war die Erkenntnis der am Programm beteiligten Projektleiter, dass durch eine abgestimmte Projektmanagement-Methodik operative Erfolge in einem fachlich und technologisch hochkomplexen Umfeld erreichbar sind.

Bezug zum Reifegradmodell: Während eine Projektmanagement-Kultur mit Level 3 erreicht sei (5), existiere das Project-Office erst mit Level 4 (6). Unsere Erfahrung widerspricht dieser Annahme. Die frühzeitige Bündelung von PM-Unterstützungsfunktionen in einem „Office“ stellte eine bedeutende „Keimzelle“ für die Entstehung und Verbreitung einer spezifischen Projektmanagement-Kultur dar. Während von einer „common language“ (Level 1) noch nicht zu sprechen war und sich erste Ansätze eines „common process“ (Level 2) zeigten, etablierte sich bereits eine lokale Projektmanagement-Kultur im Wirkungskreis des Offices. Eine Entwicklung, die erst mit einem Reifegrad nach Level 3 oder 4 zu erwarten ist.

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