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5. Domänenspezifische
Berufskarrieren
Ein projekt- und
prozessorientiertes Unternehmen wird nicht allein von einer
einheitlichen Projektmanagement-Systematik getragen. Die
Entwicklung der Projektprozesse bildete den (notwendigen)
Anfang. Ohne Berufsprofile und ein attraktives Karrieremodell,
das den Projektmitarbeitern eine institutionalisierte „Heimat“ bietet
und Perspektiven eröffnet, ist u.E. die Nachhaltigkeit
der Maßnahmen nur schwer zu sichern. Projektmanagement
würde vermutlich in der täglichen Routine „verschwinden“.
Auf dem Hintergrund der vielfältigen „Management-Moden“ der
90er Jahre scheint dieses Schicksal durchaus realistisch.
Wir erläutern
nun den Drei-Schritt „Kompetenzmodell“, „Funktionsprofil“ und „Kompetenzprofil“,
der die Grundlage des Karrieremodells im Projektmanagement
bildet. Anschließend gehen wir auf die Funktionsprofile
der Projektmitarbeiter ein und stellen exemplarisch ein
domänenspezifisches Berufsbild vor.
Kompetenzmodell: Dem
Personalmanagement kam in der Gründungsphase (2000)
die Aufgabe zu, einen stabilen und gemeinsam getragenen
Werterahmen für die junge Postbank Systems AG zu entwickeln
und durch Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen
im Unternehmensalltag zu verankern. Die Grundlage hierfür
bildet ein unternehmensspezifisches Kompetenzmodell. Es
entstanden 15 „Competencies“ (8),
die eine Kombination aus gezeigtem Verhalten, eingesetzten
Fähigkeiten und angewandtem Wissen darstellen. „Competencies“ sind
laut Postbank Systems Definition „beobachtbar, entwicklungsfähig
und messbar“. Beispiele hierfür sind Markt-
und / oder Unternehmenskenntnisse, Fachkenntnisse, Organisationsvermögen,
Gestaltung der Zusammenarbeit sowie Motivation und Integration.
Funktionsprofil: Parallel
zum Aufbau des Kompetenzmodells wurde die Orientierung
an Geschäftsprozessen als Managementinstrument eingeführt.
Alle Aufgaben des Unternehmens wurden und werden kontinuierlich
dokumentiert, analysiert und optimiert. Einzelne Prozessschritte
werden zu Funktionsprofilen zusammengefasst. Diese ergeben
die Aufgabenbeschreibungen für die Mitarbeiter. Funktionsprofile
sind nicht im herkömmlichen Sinne Stellenbeschreibungen
für einzelne Mitarbeiter oder Positionen (9).
Sie definieren vielmehr die Hauptaufgaben und notwendigen
Erfahrungen einer Gruppe von Mitarbeitern mit gleichen
Tätigkeiten (z.B. Softwareentwickler, Qualitätssicherer).
Kompetenzprofil: Für
jedes Funktionsprofil legen Arbeitgeber und Arbeitnehmervertretung
in einer Kommission ein Kompetenzprofil fest. Die 15 Competencies
werden hierfür auf einer 6-stufigen Skala bewertet.
Während das Funktionsprofil fachliche Aufgaben beschreibt,
sind im Kompetenzprofil die bewerteten fachlichen und überfachlichen
Anforderungen entlang des Kompetenzmodells abgebildet.
Die Anforderungen an einen Mitarbeiter ergeben sich aus
der Kombination von Funktions- und Kompetenzprofil. Auf
diesem Kombinationsprofil basieren alle Personalentwicklungsinstrumente
wie Entwicklungsgespräche, Zielvereinbarungen, Qualifizierungsangebo-te
und -Programme und das Karrieremodell.
Die Gesamtheit
der Prozesse und Technologien eines IT-Dienstleisters birgt
eine nicht zu unterschätzende Komplexität. Durch
die Beschreibung von Funktionsprofilen wird die Prozesskomplexität
für den Einzelnen reduziert. Trugen die Mitarbeiter
zuvor fachliche, finanzielle und personelle Leitungsverantwortung,
so steht nun die Spezialisierung der Mitarbeiter im Vordergrund.
Insofern Projektmanagement dauerhaft als Methode zur Lösung
komplexer Aufgaben in einer Organisation etabliert werden
soll, erscheint uns ein eigenständiger Karrierepfad
als zwingend.
Die notwendige
Spezialisierung wurde durch Berufsprofile und eine neu
entwickelte Karrieresystematik in dauerhafte Organisationsstrukturen
umgesetzt und die Aufstiegsmöglichkeiten und Gehaltsbestandteile
in den drei Karrierepfaden „Führung“, „Fach“ und „Projekt“ schrittweise
aneinander angeglichen. Da die Postbank Systems über
kein formales Gehalts- bzw. Tarifgefüge verfügt,
hat sich an der individuellen Gehaltsausgestaltung durch
die Einführung einer Karrieresystematik nichts geändert.
Für die Glaubwürdigkeit
eines eigenständigen PM-Karriereweges waren diese
einheitlichen Rahmenbedingungen von zentraler Bedeutung.
Nicht selten gab und gibt es Ressentiments gegenüber
der geforderten Spezialisierung auf eine der drei Verantwortungsgebiete.
Von jedem Einzelnen wird eine Auseinandersetzung mit den
eigenen Stärken und Schwächen und ggf. ein Loslassen
von zum Teil jahrelang gewachsenen Einfluss- und Entscheidungsstrukturen
gefordert. Eben jene „Machtstrukturen“ zu stören,
ist eine bewusste Konsequenz der Einführung von gleichwertigen
Karrierepfaden. Der Gewinn ist eine erhöhte Binnenkomplexität
der Organisation, die der gestiegenen Komplexität
von Entscheidungs- und Kommunikationsprozessen Rechnung
trägt. Heute ist die Projektmanagement-Laufbahn in
Hinblick auf Vergütung, Nebenleistungen und Entwicklungschancen
ein eigenständiger und gleichwertiger Karrierepfad.
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